23 Mar I modelli della formazione permanente

Pubblichiamo la prima parte di un estratto che fa parte dell’edizione di E. SPALTRO, La Buona Scuola (ed. La Penna d’Oca).

A cura di Fabio Milani, Ennio Fornasiero, Angelo Anelli

Introduzione

I modelli di formazione rappresentano dei punti di riferimento sia di carattere psicologico che pedagogico e garantiscono coerenza e congruenza fra metodi e obiettivi didattici. Essi sono riconducibili alle diverse “scuole” di cui la letteratura è ricca e sostanzialmente si distinguono, più che per contenuti e finalità, soprattutto per i paradigmi di riferimento e per le diverse metodologie. Parlare di modelli formativi specifici ed esclusivi per specifiche figure professionali è sicuramente eccessivo ma sicuramente si può parlare di applicazioni ed esperienze formative che meglio e più efficacemente si addicono ad un contesto professionale piuttosto che ad un altro. Nella trattazione che segue non cercheremo di approfondire singole teorie e scuole di riferimento ma di accennare proprio ad alcuni modelli formativi che ci paiono particolarmente significativi, consapevoli che l’efficacia dell’esperienza formativa, non sta tanto in una sua buona descrizione e comprensione ma nella sua messa in pratica. Ciò che segue si propone dunque l’obiettivo di suscitare in chi legge il desiderio di sperimentarsi e di addentrarsi maggiormente nel processo formativo.

L’organizzazione professionale

All’interno di un’organizzazione, il momento formativo rappresenta un’occasione che va oltre gli obiettivi didattici in quanto tali perché:

• è un momento nel quale i diversi soggetti si trovano insieme a riflettere e confrontarsi
• si acquisiscono contenuti e si elaborano nuove ipotesi
• l’organizzazione viene a conoscere problemi e bisogni aperti
• è un’opportunità di approfondimento della conoscenza reciproca e delle “conoscenze”

Investire sulla formazione dei propri collaboratori significa fare un vera e propria scommessa sul capitale umano, su quel valore aggiunto che necessita di essere compreso e valorizzato per quanto vale e per le sue potenzialità, sia dall’organizzazione in sé che dagli stessi lavoratori coinvolti.

Appaiono molto opportune a riguardo, alcune riflessioni di Enzo Spaltro:

Ogni apprendimento è una costruzione di oggetti d’amore, una catexis, un investimento di energia. La scuola crea oggetti d’amore infiniti e la scuola che non permette l’innamoramento non insegna niente. Il benessere è soggettivo come l’apprendimento, altrimenti è pura creazione di dipendenza. E la base del benessere è l’autonomia, come la soggettività e come l’apprendimento.

Si possono quindi identificare alcune condizioni favorevoli agli apprendimenti quali:

• la costruzione di una realtà sociale favorevole allo sviluppo, di un clima relazionale positivo che metta in moto un feeling nell’apprendimento;
• l’abbandono frequente della strada maestra (il già conosciuto) per la scelta di vie laterali (definite pensiero laterale);
• l’esigenza di scambiarsi le esperienze (nessuno ha la verità in tasca)e di mettersi sullo stesso piano e di “copiarsi”, ma sempre su livelli più avanzati;
• l’importanza di optare per un apprendimento di tipo cooperativo e/o gruppale;
• la necessità di una prospettiva motivazionale.

La cura e l’impegno per determinare condizioni favorevoli per l’apprendimento hanno immediati risvolti positivi per il rendimento individuale e di gruppo, per l’autostima e per l’attivazione di comportamenti sociali più consoni nel gruppo.

Possiamo sintetizzare che la formazione rappresenta dunque una dimensione e un insieme di percorsi che vanno ad impattare soprattutto su:

• l’area delle competenze e dei contenuti
• l’area riferita al ruolo professionale, capacità, abilità, motivazione, criticità
• l’area che si riferisce ai processi di problem solving

Queste tre aree identificano e qualificano la “professionalità” di chi lavora e devono essere sviluppate contemporaneamente e con pari dignità e faremo sostanzialmente riferimento proprio a questi tre aspetti per focalizzare il percorso di riflessione che vogliamo proporre e per ricondurre all’interno di contenitori comprensibili e “potabili” le nostre considerazioni.

a) L’area delle competenze, rappresenta un momento preciso, mirato e focalizzato sul compito: sviluppare le proprie conoscenze in relazione agli stimoli e alle necessità professionali che il proprio lavoro richiede. E’ in sostanza la prospettiva dell’aggiornamento permanente, dell’acquisizione di nuove tecniche, metodologie e sperimentazioni.

E’ un’area nella quale è necessario, a partire da una mappatura delle competenze, fare molta attenzione alla diversità dei bisogni di conoscenza presenti all’interno del gruppo dei soggetti coinvolti al fine di diversificare i percorsi formativi per non rischiare di banalizzare e svilire il know how di ciascun collaboratore e per rendere efficace l’esperienza formativa. Il fatto stesso di non avere nuovi stimoli, anche in relazione ai contenuti operativi, rischia di rendere monotono e talmente routinario il proprio lavoro al punto da essere anche questa, una delle cause- caratteristiche che sostengono il fenomeno del burn out più o meno conclamato.

b) L’area riferita al ruolo professionale, capacità, abilità, rappresenta invece una sfera sicuramente più delicata e complessa in quanto riassume in sé:

• le caratteristiche della personalità di chi opera
• l’ambiente nel quale opera
• i comportamenti professionali
• le diverse aspettative degli attori coinvolti nell’azione professionale

Quali capacità e abilità deve avere il soggetto in relazione a ciò che deve fare e a ciò che deve trasmettere nella struttura per la quale opera?

In che modo la centralità del cliente (e del servizio svolto) è in grado di condizionare-modificare l’organizzazione e i comportamenti professionali del singolo o del gruppo?

Esiste una distanza eccessiva talvolta fra le diverse aspettative (cliente esterno, cliente interno, organizzazione, lavoratore) o l’organizzazione favorisce invece una forbice accettabile fra questi aspetti?

Questi sono solo alcuni degli interrogativi ai quali è necessario rispondere quando si vuole mettere in moto un percorso formativo che possa incidere sulla dimensione delle abilità, del ruolo e possa coniugare le esigenze formative con quelle organizzative.

La formazione è sempre più coinvolta nell’agire organizzativo, anche se gli strumenti formativi non sono poi così adeguati a determinare cambiamenti organizzativi ma sicuramente a sostenerli.

Anche se siamo invasi dalla quotidianità del fare, sommersi dalla sofferenza degli altri, irritati da mille problemi organizzativi, magari delusi per gli sforzi fatti finora, dobbiamo trovare comunque il tempo per condividere tutto questo con i colleghi più vicini, con il nostro gruppo. L’incontro è il primo passo per rompere l’automatismo esecutivo, spezzare la logica delle riproduzione, favorire il pensiero laterale, mettere insieme cose tra loro distanti, autovalutarsi, essere creativi, narrare e narrarsi: sono tutte esperienze fondamentali che proprio per il fatto di essere esperienze, possono essere apprese.

Fra le diverse funzioni collegate al ruolo professionale vi è certamente quella di essere punto di riferimento per altri colleghi più giovani o inesperti e tale funzione comporta un’assunzione di “responsabilità” e di risposta a delle aspettative da un lato, e dall’altro l’acquisizione di metodi e contenuti di cui parleremo più avanti. La prospettiva del dipendente – collaboratore che diventa anche “maestro” è ormai una consuetudine e una necessità all’interno di ogni organizzazione anche se tale funzione risulta spesso poco strutturata e/o organizzata.

c) La terza area si riferisce alla “soluzione dei problemi” o per meglio dire alla capacità di problem solving. Tale questione rappresenta uno dei maggiori investimenti in termini formativi in quanto riguarda la possibilità del gruppo-squadra di farsi carico dei bisogni-problemi del cliente e di individuare percorsi risolutivi che spesso non riguardano solamente il caso in sé ma anche i diversi ruoli professionali coinvolti. Ciò significa che l’ottica nella quale ci si deve muovere, non riguarda, all’interno di quest’area, solo il problema-bisogno in sé stesso, ma tutte le sue correlazioni con altri elementi, figure professionali e processi all’interno della struttura.

Sviluppare una capacità di problem solving non significa solamente o soprattutto aumentare e/o modificare le capacità individuali, ma facilitare un percorso di empowerment della squadra, quale luogo di elaborazione e crescita delle competenze.

Rinforzare tale capacità significa mettersi in un ottica di miglioramento continuo e quindi rappresentare per l’organizzazione e per il cliente una risorsa e una certezza; certezza che si fonda più che sulle capacità individuali, sulla concretezza e solidità del metodo.

La formazione

Attraverso modelli e strumenti formativi numerosi, possiamo oggi affrontare con un buon grado di efficacia le criticità dell’esperienza professionale, con l’obiettivo di incidere maggiormente su un’area introspettiva piuttosto che su un’area più operativa, relativa ai comportamenti professionali e dunque orientata al mestiere.

Ci preme qui di trattare seppur brevemente, due modelli formativi attinenti a quest’ultima grande area citata

• Il primo è il metodo train, particolarmente utile nell’ambito della trasmissione del sapere e all’apprendimento del “mestiere”
• Il secondo è il collaborative problem solving, metodologia specifica nella risoluzione dei problemi professionali

L’ingegneria pedagogica: Il metodo train e la trasmissione del sapere

Premessa

Il metodo train è legato ad un nuovo approccio denominato dell’ingegneria pedagogica che intende in qualche modo mettere insieme le Mobdro App conoscenze della pedagogia in riferimento alla trasmissione e all’utilizzo del sapere professionale con la precisione, la meticolosità e gli interrogativi di metodo propri di una metodologia ingegneristica. Tale strumento è stato elaborato e testato attraverso la collaborazione e la co-sperimentazione con DFM (Development-Formation-Metiers), che rappresenta oggi una delle più autorevoli società di formazione europee.

Il metodo train riassume in sé alcune caratteristiche alle quali prima abbiamo accennato:

• la necessità, per il soggetto esperto di potenziare e valorizzare il suo ruolo come formatore interno: questo aspetto risulta non solo una risorsa per la struttura ma è altamente motivante per lo stesso lavoratore; molti “soggetti” sono resistenti ad assumere tale funzione-ruolo perché l’assenza di metodo e di presupposti pedagogici generano insicurezza e preoccupazione;
• l’utilizzo di una metodologia efficace per facilitare l’apprendimento dei nuovi “operatori” o per “oliare” e fare “manutenzione” di pratiche già in atto;
• l’utilizzo di strumenti per la verifica delle diverse fasi operative e per il miglioramento delle stesse.

È importante nella formazione degli adulti strutturare una riflessione sulle esperienze che si stanno vivendo. Sebbene talvolta le riflessioni non partano da modelli teorici di riferimento espliciti, è possibile però intuire quali sono quelli impliciti e su questi iniziare a lavorare. L’esperienza professionale quotidiana fa parte di noi stessi e se la formazione non riflette su questa e non parte da questa per costruire modelli e comportamenti, è sicuramente debole e inefficace. La stessa esperienza professionale diventa così contenuto della riflessione.

Anche dalle testimonianza di diversi soggetti ad esempio in campo sanitario, sembra emergere il concetto che “gli operatori conoscono ma non sanno…”1; è più facile cioè fare-agire piuttosto che descrivere e motivare in modo sistematico ciò che si sta facendo.

Il metodo train trova una sua utile collocazione proprio in simili contesti di criticità (mondo industriale e dei servizi) e a partire da un dato fondamentale: la stessa questione, operazione, compito spiegato a persone diverse viene capito, interpretato e agito in modi spesso altrettanto diversi, nonostante il “maestro” (ovvero l’esperto) sia convinto di averlo trasmesso nello stesso modo. Questa affermazione può sembrare ovvia, poiché chi si occupa di comunicazione sa benissimo che la codificazione e decodificazione dei messaggi è soggettiva e determina ricezioni e interpretazioni ben distinte. Train può però risultare efficace nel diminuire la distorsione del messaggio entrando nel merito del processo della comunicazione e facendo leva su alcuni elementi fondamentali che possano:

• ridurre il danno della dispersione comunicativa,
• aumentare la capacità di comunicare e di verificare l’apprendimento,
• rendere efficace il fare e l’imparare attraverso uno stile omogeneo, riconoscibile e trasmissibile all’interno dell’organizzazione.

Il metodo train

Il metodo train si concretizza attraverso tre fasi fondamentali che potremmo così riassumere:

a) la ricerca e definizione dei contenuti da comunicare

Innanzi tutto è necessario mappare “il sapere” che sarà oggetto di trasferimento ad altri, attraverso l’addestramento, in modo che:

• siano individuate la totalità delle informazioni da conoscere
• siano conosciuti i rapporti causa effetto di ciascun fenomeno

b) l’ideazione degli strumenti per la comunicazione

Al fine dell’apprendimento e della memorizzazione, il canale uditivo è quello meno efficiente poiché permette di apprendere ca. Mobdro Download APK 7% del comunicato, contro il 40% di ciò che è colto con gli occhi, mentre oltre l’80% è colto attraverso “il fare-riprodurre”. Risulta evidente la necessità di integrare i tre canali di apprendimento affinché chi apprende riceva contemporaneamente sollecitazioni che concordano tra loro, con un evidente effetto di rinforzo.

(concettualizzazione in aula + sperimentazione nel posto di lavoro)

c) la pianificazione delle modalità di comunicazione:

• definizione dei termini, ricercando un linguaggio anche gergale comune a tutti i componenti dell’azienda,
• definizione della sequenza di esposizione dei contenuti, così da passare attraverso livelli crescenti di complessità,
• elaborazione delle motivazioni/spiegazioni di ciascuna fase attraverso la definizione della strategia di utilizzo degli strumenti.

Gli strumenti di Train

Cerchiamo ora di dettagliare quali sono gli strumenti utilizzati nella metodologia TRAIN. In genere si dispone di:

• dossier per il formatore
• rappresentazione grafica (Tableaux metallici) di situazioni tipo
• vignette magnetiche per la rappresentazione di casi-situazioni tipo sul Tableau metallico di cui sopra
• rappresentazioni schematiche (Matrice causa-effetto)
• foto, per video-proiettore, con vignette-disegni di parti d’impianto piuttosto che situazioni tipo;
• filmati che integrano le vignette catturando l’attenzione del “formato” con immagini in movimento; questo consente di “far vedere” anziché limitarsi a sollecitarne la fantasia con immagini statiche.

Gli strumenti elencati ci fanno intuire che il train rappresenta un vero e proprio percorso con l’obiettivo di produrre un sistema di trasmissione del sapere sostenuto da materiali e analisi che diventano patrimonio della struttura-organizzazione e che possono essere traslati e utilizzati sia in fase di apprendimento, che di verifica dei contenuti appresi, che di monitoraggio dei comportamenti all’interno delle diverse squadre di lavoro, e riproposto per altre questioni inerenti altre attività professionali all’interno dell’organizzazione.

Strumenti e Contenuti: questi sono i punti cardine del metodo ed ambedue devono poter rispondere ad alcune domande fondamentali:

• che cosa va fatto, perché e come,
• quali teorie e presupposti sostengono il fare (se il perché delle cose è comprensibile a chi opera e se l’apprendimento e i comportamenti professionali ne beneficiano in modo rilevante),
• in quale contesto tali azioni vengono espletate: il modo di fare, lo stile e la qualità delle relazioni caratterizzano il clima e l’aria che si respira in un organizzazione che non è una realtà astratta ma è portatrice di storia e di valori, che vanno certamente inseriti nei percorsi-processi di apprendimento.

Abbiamo ritenuto di accennare a questo modello di apprendimento-intervento, poiché, così come ci paiono coperte le aree tradizionali della formazione, l’aspetto del fare e dell’apprendere e del miglioramento continuo ci appaiono invece ancora meritevoli di approfondimento e sperimentazione.